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Marketing e pianificazione strategica in tempi di m…. (2/2)

Marketing e pianificazione strategica in tempi di m…. (2/2)

Foto di fer-nando su Unsplash

Planning is everything. The plan is nothing. (D. Eisenhower)

Anche Dwight dice praticamente la stessa cosa che diceva Winston sotto la foto dell’articolo precedente: mica male come endorsements della pianificazione!

Nel mio piccolo, avevo promesso che avrei cercato di essere più esplicito nel tentativo di articolare un po’ meglio cosa intendiamo per pianificazione.

Ero partito da una definizione “operativa” di strategia, che si concludeva con l’indicazione della necessità di definire un piano d’azione finalizzato a raggiungere gli obiettivi prescelti e a verificare la fattibilità concreta delle scelte strategiche: quali azioni specifiche devono essere messe in atto, da chi, con chi, come, entro quali scadenze, a quali costi e con quali risultati attesi.

Un ovvio prerequisito del piano d’azione è quindi la descrizione di come si è arrivati alle scelte di cui sopra nel cosiddetto piano strategico, che dovrebbe affrontare, più o meno in profondità e in funzione della complessità del contesto in cui opera l’organizzazione (sia essa profit o non-profit) e delle sue caratteristiche, i seguenti punti:

  • chiara definizione dei business in cui si opera o si intende operare (mission) e di cosa si vuol diventare “da grandi” (vision): in particolare, quali bisogni si vogliono soddisfare, di quali specifici mercati e buyer personas, con quali prodotti e servizi, fornendo quale valore
  • analisi del contesto ambientale e sociale, di settore e competitivo in tali business (contesto esterno, mercati, infrastrutture, fornitori, concorrenti, canali), sia con riferimento al passato che ai probabili sviluppi futuri: in particolare, proiezione esplicita dei potenziali di mercato nei settori e segmenti di interesse, opportunità da cogliere e minacce da contrastare
  • profilo dell’organizzazione (risorse umane, finanziarie e tecnologiche, capacità e know-how), comportamento passato e scelte strategiche, risultati ottenuti (se applicabile), interpretazione delle cause di tali risultati, identificazione dei punti di forza e debolezza in relazione a quanto sopra
  • identificazione di obiettivi specifici, sia qualitativi che quantitativi (posizione di mercato, contribuzione, ecc.), complessivamente e per settore/segmento di attività, e definizione delle più importanti scelte strategiche per raggiungere gli obiettivi: tipo e ammontare delle risorse da destinare ai singoli business/attività e complessivamente, piani d’azione necessari
  • definizione dell’assetto organizzativo necessario per mettere in atto le strategie e i piani d’azione: strutture e risorse umane, ruoli e responsabilità, sistemi di gestione, tecnologie, eventuali necessità di partnership e alleanze
  • proiezione dei risultati economico-finanziari che si prevede di raggiungere grazie alle scelte di cui sopra.

Il ruolo critico della pianificazione strategica di marketing

Inutile dire, ma lo dico e ripeto in tutte le salse, che il cuore di qualsiasi pianificazione strategica in contesti di business, profit o non-profit, è rappresentato da un buon piano di marketing, che supporta la parte più importante e difficile di qualsiasi piano, ossia la proiezione dei ricavi e/o la giustificazione di qualsiasi altro tipo di finanziamento, in base alla valutazione dei potenziali di mercato e alla stima delle posizioni raggiungibili, in funzione delle scelte strategico-organizzative e del comportamento stimato della concorrenza.

Altrettanto inutile dire, ma lo dico ugualmente, che il piano di marketing è ovviamente il cuore di qualsiasi business plan, che integra la descrizione delle strategie e delle scelte organizzative con ulteriori importanti informazioni relative agli aspetti di governance, patrimoniali, tecnologici e finanziari.

In conclusione (o quasi)

L’utilità della pianificazione e di un’esplicita formalizzazione di come l’organizzazione intende operare, nel medio e lungo termine, per raggiungere i propri obiettivi è ancor più ovvia se consideriamo quanto segue:

  • qualsiasi investimento ha normalmente un impatto diluito nel tempo: i risultati previsti non si ottengono istantaneamente, ed è quindi importante tenerne sotto controllo l’evoluzione
  • una volta che una risorsa è stata investita, è solitamente difficile far marcia indietro: è quindi meglio stimare in anticipo e possibilmente in modo esplicito l’impatto dell’investimento a fronte di possibili impieghi alternativi della risorsa, soprattutto se si considerano i costi opportunità intrinseci a ogni decisione (sistematicamente ignorati nella pratica aziendale)
  • il contesto esterno, il mercato e la stessa azienda evolvono nel tempo, ed è quindi utile cercare di prevederne le evoluzioni: è chiaro che non tutto può essere anticipato, ma un serio sforzo previsionale può notevolmente ridurre i livelli di incertezza e di rischio
  • il comportamento del mercato è in buona parte condizionato da esperienze pregresse, e le posizioni ottenute possono rappresentare un importante punto di forza per il futuro: è quindi essenziale interpretare lo scenario di mercato in un’ottica dinamica che si può sviluppare soprattutto grazie a una buona familiarità con la pianificazione.

Tutto ciò è ancora più vero nel caso di nuove iniziative o cambiamenti significativi nella vita delle organizzazioni, e in assenza di informazioni appropriate sulla probabile evoluzione dei mercati, soprattutto in contesti meno noti.

È soprattutto questione di atteggiamento mentale

Per inciso: perché la citazione all’inizio di questo articolo, che sembra contraddire ciò che si è detto a proposito di un buon “piano” di marketing?

Perché il piano non è che l’output fisico e visibile del processo di pianificazione, e può cambiare continuamente sulla base di nuovi insights, informazioni e circostanze: ciò che non cambia sono per l’appunto il processo e il relativo atteggiamento mentale, ossia l’abitudine a riflettere intelligentemente e in modo sistematico sul perché, quando, dove e come vogliamo realizzare i nostri obiettivi.

I numerosi e concreti benefici della pianificazione

Gli elenchi di benefici della pianificazione rintracciabili sul web mi sembravano un po’ asfittici.

Ho quindi pensato che valesse la pena essere un po’ più esaustivi: credo infatti che i buoni motivi per pianificare siano almeno una trentina, a maggior ragione in tempi “difficili”, e ve ne parlerò nei prossimi articoli.

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