Pricing: come sbagliare il prezzo basandosi sui costi! (1/3)

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La prova che nell’universo esistono altre forme di vita intelligente è che non ci hanno ancora contattato. (Bill Watterson)

Riflessioni sulle (il)logiche di determinazione dei prezzi e, in particolare, sull’assurdità del cost-plus pricing — 1a puntata

In contesti competitivi (non stiamo parlando di commodities), stabilire i prezzi basandosi sui costi (tutti i costi, ripartiti in modo inevitabilmente arbitrario sulle unità che si prevede di vendere, o addirittura quelle che si prevede di produrre!) è una prassi molto diffusa, semplice e comoda, che però può avere qualche senso (anche se poco!) soltanto in situazioni di mercato stabili e prevedibili, ma quante ne conoscete?

Determinare il prezzo di vendita sulla base di un incremento convenzionale (e solitamente fisso) del costo unitario pieno calcolato in base alla previsione di volumi, per assicurare il margine, fa a pugni con il buon senso: è infatti il prezzo che influenza le quantità, e non viceversa.

Usare questo metodo serve soltanto a perdere opportunità di contribuzione quando le vendite sono superiori alle previsioni o a perdere ulteriormente vendite nel caso contrario. Ma andiamo con ordine.

Sono anni (più di quaranta, ahimè!) che mi capita di tenere corsi di strategia e di marketing strategico nel contesto di programmi di formazione indirizzati a imprenditori e manager di PMI, funzionari pubblici, giovani laureati, …e chi più ne ha più ne metta!

Molto spesso, negli stessi programmi mi devo scontrare con le interferenze, nei moduli di finanza e controllo di gestione, di docenti (provenienti dal mondo accademico o dalle professioni = commercialisti di chiara fama!) che imperversano “spiegando” agli astanti come-si-deve-fare-a-decidere-i-prezzi.

Peccato che il metodo da essi suggerito si rifaccia frequentemente all’incresciosa prassi, purtroppo ampiamente diffusa (v. note ricerche bocconiane), di stabilire il prezzo sulla base di tre componenti: costo variabile unitario (e fin qui passi…), costo fisso unitario (e qui non dovrebbe proprio passare…) e margine desiderato (altra c……!).

Ma è possibile che persone “altrimenti” intelligenti (questi docenti, e tutti gli imprenditori e i manager che usano il cost-plus pricing) non vedano l’assurdità e la rischiosità di tale approccio?

Nel mio piccolo, penso quindi non sia ozioso cercare di “smontare” la logica del cost-plus pricing in modo il più possibile sistematico, richiamando la vostra attenzione su alcuni aspetti che a me sembrano di un’evidenza solare, ma che a quanto pare vengono bellamente ignorati da un numero mostruoso di (ir)responsabili aziendali e da una percentuale non irrisoria di docenti di controllo di gestione che non capiscono nulla di strategia.

La decisione sul livello di prezzo ha un ruolo centrale nella strategia di mercato… che c’entra — strategically speaking — con il controllo di gestione?

Penso sia a tutti ovvio che l’acquirente di qualsiasi bene o servizio effettua le sue scelte (fra le alternative eventualmente disponibili, e nel contesto di specifiche esigenze) sulla base di un confronto (più o meno consapevole) dei rapporti fra il valore percepito delle diverse offerte e le contropartite economico-finanziarie richieste dai fornitori (i prezzi e le condizioni di pagamento).

Visto dalla parte del fornitore che vuole produrre ricchezza per la propria azienda attraverso il soddisfacimento delle esigenze del mercato (e se non riuscisse a soddisfare tali esigenze non venderebbe un tubo, ma venderebbero i suoi concorrenti!), il meccanismo può essere sintetizzato come segue (abbiate pazienza se ho lasciato la figura in inglese adattata da un recente libro di testo, mi piace di più di quella in italiano del nostro vecchio libro sul marketing strategico):

Credo sia evidente che questo modello concettuale, che sfido chiunque a contestare, identifica relazioni causa-effetto reali e “fisiologiche”, e non elucubrazioni puramente teoriche o semplici convenzioni. A parte l’ovvia relazione fra margini, ricavi e costi e quella altrettanto ovvia fra quantità, prezzo e ricavi:

• le quantità vendute presuppongono l’esistenza di una qualsiasi domanda di mercato (comunque generata) e la capacità dell’azienda di acquisirne una quota
• l’acquisizione di una quota della domanda presuppone che il rapporto fra valore percepito dal mercato e prezzo da questi pagato sia soddisfacente e “competitivo” rispetto alle alternative disponibili
• il livello di prezzo è inversamente proporzionale, a parità di altre condizioni, alla propensione all’acquisto, ma è spesso direttamente proporzionale — contemporaneamente — al valore percepito
• il valore che il mercato percepisce dipende in larga misura dagli investimenti (in senso lato), e quindi dai costi, che l’azienda sostiene per produrlo
• gli stessi investimenti aziendali possono contribuire all’espansione del mercato (ad esempio, acquisendo nuovi consumatori per il settore attraverso campagne di comunicazione), ma resta sempre valida la logica dell’acquisizione di una “fetta” della “torta” disponibile, a scapito dei concorrenti (comunque si sia sviluppata la torta).

C’è forse una qualsiasi relazione “fisiologica” e automatica di causa-effetto, nella realtà di mercato, fra costi (o investimenti) e prezzo?

No di certo: se i costi influenzano il prezzo è soltanto perché qualcuno ha deciso — come vedremo, scorrettamente — in tal senso.

Nessuno può negare che il prezzo sia una variabile significativa per il controllo di gestione di tipo tradizionale (non mi riferisco al controllo della gestione strategica), ma la scelta del livello di prezzo è evidentemente di tipo squisitamente strategico, determina direttamente l’entità e il tipo della presenza aziendale sul mercato ed è di competenza del “markettaro” (o del padrùn) e non certo del controller o del commercialista!

C’è quindi da chiedersi a quale titolo questi ultimi abbiano la pretesa, e la presunzione, di invadere un campo al di fuori delle loro competenze.

(segue)