Assistenza Marketing Circolare e Covid-19: dalla Consulenza alla Consulenza attraverso Formazione e Coaching
Copertina della rivista
Do il benvenuto alla nuova rivista (i cui ricavi vanno alla Croce Rossa Internazionale) e vi anticipo il mio articolo “inaugurale”.
Introduzione e obiettivi
Da oltre due anni assistiamo un’organizzazione non-profit, leader nel proprio settore in Italia, che per un quarto dei propri ricavi conta su contributi pubblici, ma ha l’esigenza di incrementare ulteriormente le proprie vendite sul mercato B2B, cui propone una gamma molto ampia di prodotti informativi di carattere tecnico e servizi di consulenza e formazione.
La concorrenza sul mercato italiano è relativamente marginale e proviene quasi esclusivamente dall’estero. L’aumento delle vendite può quindi derivare soprattutto da un’espansione del settore, molto più ampio in altri paesi avanzati, piuttosto che da un incremento della quota di mercato.
L’ente, pur avendo una struttura organizzativa a matrice relativamente complessa, non ha ancora una funzione marketing.
Il nostro obiettivo è quindi stato, fin dall’inizio della collaborazione, quello di affiancare la direzione generale e la linea (processi e produzione, vendite, innovazione, formazione) nello sviluppo di un marketing mindset e di gestione dei dati a supporto delle decisioni, in stretto collegamento con l’Information Technology e le Risorse Umane, in vista della creazione di un’apposita funzione marketing in staff al top management.
Consulenza
L’attività di consulenza si è inizialmente focalizzata, a seguito di un’ampia raccolta di informazioni attraverso interviste ai responsabili delle principali funzioni, sul sistema informativo: sviluppo di una mappa di collegamento fra dati e obiettivi delle analisi, identificazione sistematica dei dati descrittivi della clientela attuale e potenziale, integrazione delle fonti e valutazione dei sistemi di raccolta ed elaborazione dei dati, con particolare riferimento alle banche dati esterne, al recupero e aggiornamento del sistema di CRM adottato in passato e alla scelta di un nuovo e più flessibile sistema di business intelligence orientato al self-service.
A tale attività, tuttora in corso data la complessità e disomogeneità del sistema informativo consolidatosi nel corso di decenni, si sono gradualmente affiancati diversi progetti collaterali:
- profilazione della clientela sulla base dei dati esistenti
- censimento e classificazione dei criteri di scelta dei fornitori adottati dalla clientela in funzione delle proprie caratteristiche
- valutazione dei potenziali di mercato per settore e della penetrazione aziendale nei settori
- assistenza nella definizione del profilo di stagisti per l’area marketing e nella loro selezione
- prime linee guida per lo sviluppo graduale di un sistema di pianificazione di marketing
- ecc.
I progetti di consulenza hanno inevitabilmente fatto emergere l’utilità, e addirittura la necessità, in funzione degli obiettivi sopra indicati, di interventi di sensibilizzazione del management e dei loro collaboratori all’importanza del marketing e delle sue logiche.
Formazione
All’attività di consulenza si è quindi affiancata, all’inizio del 2020, quella di formazione, indirizzata a una trentina fra manager di line e staff e loro principali collaboratori, previo un certo numero di interviste integrative delle informazioni raccolte durante le fasi di consulenza.
È interessante notare che, a seguito dello sviluppo del Covid-19, l’attività di formazione, dopo essersi ben presto “trasferita” in remoto (un workshop iniziale in presenza e cinque workshop interattivi in remoto nell’arco di quattro mesi, inframmezzati da frequenti “compiti a casa”), ha preso gradualmente il sopravvento su quella di consulenza, diventando strada facendo propedeutica a quella di coaching individuale a singoli manager.
A parte il meeting iniziale, di carattere soprattutto informativo su obiettivi, contenuti e metodologie didattiche previste, il primo workshop a distanza ha fornito i principali strumenti concettuali e metodologici (elementi base di matematica, statistica ed economia aziendale) per meglio affrontare il “clou” degli interventi, basato soprattutto su una simulazione interattiva, da noi sviluppata, di strategia competitiva e organizzazione di marketing in contesti B2B, integrata da un caso di strategie di pricing che ripercorre la logica alla base dell’intera filosofia di marketing.
Obiettivo di questa specifica simulazione, articolata su 4 periodi simulati, ognuno corrispondente a un anno nella vita reale, è soprattutto quello di sviluppare e consolidare le capacità strategiche dei partecipanti nelle seguenti aree:
- analisi e interpretazione di un contesto di mercato e competitivo virtuale
- sviluppo di ragionevoli ipotesi e stime sul comportamento futuro degli attori e delle variabili rilevanti
- pianificazione e formulazione di decisioni strategiche e organizzative sulla migliore destinazione delle risorse disponibili, sulla base di specifici obiettivi e di tali ipotesi e stime
- sviluppo di proiezioni dei probabili risultati economici e di mercato di tali decisioni
- identificazione e interpretazione delle ragioni di possibili scostamenti fra proiezioni e risultati effettivi.
In coerenza con tale obiettivo, gli algoritmi del “motore” della simulazione sono concepiti per premiare la focalizzazione di risorse scarse sugli strumenti ritenuti più efficaci per gestire le componenti del valore relativamente più apprezzate dal mercato, compatibilmente con il comportamento dei concorrenti e in vista del miglioramento di quota di mercato e/o contribuzione.
Sono proprio i “compiti a casa” assegnati ai vari team, basati sulla simulazione e sul caso di pricing, che hanno fatto emergere l’utilità di approfondimenti in modalità di coaching a singoli o a gruppi ristretti di partecipanti.
Coaching
L’obiettivo di queste sessioni era quello di fornire suggerimenti di carattere logico e metodologico a seguito dei feedback generali da noi forniti sui “compiti a casa”, aiutando i partecipanti a:
- interpretare i risultati della simulazione
- rettificare i brevi piani strategici che avevano redatto dopo il secondo e il terzo “anno”
- sviluppare strategie di prezzo coerenti.
Essendoci resi disponibili ad approfondimenti personalizzati e one-to-one, diversi partecipanti hanno quindi sollecitato incontri individuali o in piccoli gruppi, via GoToMeeting o Zoom, nei quali, da una parte si sono chiariti possibili dubbi e soddisfatte curiosità relativamente ai feedback, e dall’altra si sono identificate, insieme ai partecipanti, potenziali aree di applicazione concreta dei concetti e dei metodi trattati nei workshop alla realtà di mercato dell’ente.
Da due di questi incontri è per ora nata l’opportunità di estendere a diverse funzioni aziendali, attraverso progetti di consulenza, le soluzioni specifiche inizialmente prospettate a livello di singolo responsabile: uno dei progetti in corso, ad esempio, ha come obiettivo lo sviluppo di un sistema flessibile di classificazione della clientela basato sulla ponderazione di più variabili, in funzione delle diverse tipologie di offerta e degli obiettivi dell’analisi, condiviso sulla stessa piattaforma di business intelligence.
Conclusioni
La figura che segue sintetizza il percorso tuttora in atto con questo cliente, sempre supportato dal nostro approccio interattivo basato su simulazioni e modelli decisionali data driven. Fra l’altro, mentre stiamo portando a termine le nuove fasi di consulenza, prevediamo a breve anche una fase formativa di “refresher”.
Indubbiamente il contesto Covid-19 ha in qualche misura incoraggiato sia noi che i responsabili delle risorse umane dell’ente a ricercare soluzioni creative per coinvolgere e motivare i suoi responsabili e collaboratori.
Il takeaway da questa esperienza è che l’integrazione coerente e sinergica di varie modalità di intervento consulenziale e formativo, grazie anche all’adozione di diversi strumenti di simulazione e di supporto alle decisioni, può facilitare l’apprendimento e il cambiamento organizzativo, trainati da maggiore coinvolgimento e maggiore motivazione, rispetto a interventi “a compartimenti stagni” concepiti secondo canoni tradizionali.
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