L’urgence d’une culture des données

Si l’ignorance était un plaisir, beaucoup d’entre nous (moi y compris) seraient multi-orgasmiques. (Anonyme)

En lisant l’article de notre ami Alfonso sur “Conoscere il valore”, (Connaître la valeur), qui rappelle l’importance d’identifier et de distinguer les « buyer personas » (l’évolution moderne du concept de segmentation) et leur « customer journey », afin de créer et entretenir avec les clients ont des relations ciblées en fonction de leurs besoins spécifiques et de la valeur qu’ils attendent, des expériences contradictoires nous sont venues à l’esprit :

• d’une part, les nombreux cas de segmentation produit/marché, des motoréducteurs sur le marché allemand aux services d’appui à l’internationalisation des PME italiennes, dans lesquels nous avons d’ailleurs adopté une approche « top-down », en partant du marché et en le « découpant » dans un certain nombre d’agrégats homogènes et différenciés, plutôt que partir du bas et décrire des profils de clients « types » et leurs démarches d’achat et d’utilisation de produits et services, ce qui est aujourd’hui de plus en plus réalisable grâce surtout au digital
• de l’autre part, les cas tout aussi nombreux dans lesquels nous avons constaté, parmi les entrepreneurs et les gestionnaires participant à nos cours ou nos interlocuteurs dans des projets de conseil, la présence généralisée du syndrome tristement connu comme  » ’ndo cojo cojo » (une expression dialectale romaine signifiant « tirer dans le tas »), c’est-à-dire l’absence presque totale d’approches sélectives dans le développement des relations avec le marché, vécues surtout comme un ensemble de transactions produites par des politiques de vente et de communication sensiblement indifférenciées.

Or, les cas dans lesquels l’utilisation d’outils relativement sophistiqués tels que les statistiques multivariées est appropriée pour se frayer un chemin parmi des milliers de données descriptives des clients, ou en tout cas parmi des données difficiles à interpréter (comme dans les expériences mentionnées ci-dessus) ne sont pas très nombreux, mais je pense que nous sommes tous d’accord pour dire que le syndrome que nous venons de mentionner n’a aucun sens et que, pour pouvoir adopter des approches sélectives, en concentrant les ressources, les messages et les comportements appropriés sur les cibles les plus prometteuses, il est nécessaire de disposer de données et d’informations pertinentes, puis de pouvoir les traiter et les interpréter.

Ces considérations semblent évidentes, mais il est incroyable de voir combien d’entreprises, même aujourd’hui et malgré l’explosion des technologies numériques et des outils de traitement et d’analyse des données :

• Ne prennent pas la peine d’identifier et de collecter des données essentielles sur les caractéristiques de leurs clients, au moins pour les classer non seulement en fonction de leur chiffre d’affaires (voir également “Oltre l’analisi ABC”, Au-delà de l’analyse ABC).
• N’enregistrent pas les informations clés sur des supports (tels que le CRM) qui leur permettent de traiter et d’analyser non seulement les données biographiques et économiques, mais aussi des informations plus qualitatives telles que le type et le contenu des interactions avec les clients.
• .. et ne prennent manifestement pas la peine de soutenir leurs processus décisionnels à l’aide d’outils de diagnostic et de prédiction alimentés par les données et informations susmentionnées : des modèles « maison » les plus simples sur des feuilles de calcul aux systèmes de « business intelligence » les plus avancés (mais accessibles).

Je laisse les conclusions (du moins pour l’instant) à Tom Redman, l’un des experts les plus éminents en matière d’analyse de données : « There are fewer and fewer places for the ‘data illiterate’ and, in my humble opinion, no more excuses”.